FAQ

FAQ : Alliance de projets en général

• A.1 Pourquoi un modèle d'« alliance de projets » est-il nécessaire ?

  La construction devient de plus en plus complexe dans de nombreux endroits. Pour que les objectifs d’un projet puissent être atteints de manière durable, efficace et efficiente, il faut des modèles d’organisation dans lesquels le maître d’ouvrage, les planificateurs et les entrepreneurs se mettent d’accord suffisamment tôt sur les objectifs à atteindre ensemble et les réalisent ensuite en partenariat.

  Le modèle d’alliance permet d’impliquer très tôt les partenaires clés dans le projet et d’aligner les intérêts de tous les partenaires sur la réussite commune du projet.

• A.2 Quels sont les principaux arguments en faveur de la planification et de la construction dans le cadre d'alliances de projets ?

  • Les objectifs à atteindre sont convenus en commun et la réalisation des objectifs est dirigée en commun. Cela a une influence positive sur la réalisation des objectifs du projet en général.
  • L’implication précoce des entrepreneurs dans le processus de planification favorise la mise en œuvre de solutions innovantes.
  • Tout le monde gagne (ou perd) ensemble.
  • Ainsi, toute l’énergie de tous les participants est investie dans la recherche de solutions au profit du projet.
  • Les projets d’alliance doivent être planifiés et réalisés de manière plus stable en termes de coûts, plus efficiente, plus efficace et donc plus économique et durable.
  • Grâce aux possibilités accrues de participation et au succès commun, les collaborateurs/trices sont motivés. L’attractivité de l’ensemble du secteur s’en trouve renforcée, ce qui devrait aider à promouvoir la relève.

• A.3 Quelles sont les conditions préalables à la planification et à la construction dans le cadre d'alliances de projets ?

  Les conditions de base suivantes doivent être remplies pour que l’utilisation d’un modèle d’alliance soit judicieuse :

  1. Disposition à un changement culturel fondamental lié à une nouvelle compréhension des rôles en ce qui concerne la planification commune et la réalisation du projet. Les partenaires de l’alliance doivent se considérer comme un partenariat de création de valeur, qui se met sur un pied d’égalité, qui s’engage à atteindre les objectifs fixés en commun et qui partage les risques liés à la planification et à la réalisation.

  2. Cette compréhension doit être partagée par l’ensemble de l’organisation du projet mais aussi par l’investisseur.

  3. Dans une alliance de projet, le maître d’ouvrage doit s’impliquer dans le processus de planification et de réalisation en tant que partenaire équivalent à ses partenaires de réalisation. Pour cela, il doit disposer d’un personnel compétent en nombre suffisant, qui apporte les compétences techniques et sociales nécessaires. Dans une alliance de projet, il n’est pas judicieux de confier les tâches clés du maître d’ouvrage à des tiers.

• A.4 À qui s'adressent les modèles d'alliance ?

  Pour tous ceux qui le souhaitent, qu’il s’agisse de maîtres d’ouvrage, de planificateurs ou d’entrepreneurs. Le modèle s’adresse également sans restriction aux petites et moyennes entreprises. Pour les maîtres d’ouvrage qui souhaitent déclencher le modèle d’alliance, il est nécessaire de disposer de connaissances suffisantes sur le modèle d’alliance pour que celui-ci fonctionne.

• A.5 Où le modèle d'alliance n'est-il pas adapté ?

  Le modèle d’alliance n’est certainement pas adapté aux maîtres d’ouvrage qui n’adhèrent pas à l’alliance en tant que communauté de création de valeur entre partenaires équivalents avec prise en charge commune des risques.

  Le modèle d’alliance n’est pas approprié, en particulier dans les cas où un risque excessif pour le maître d’ouvrage doit être reporté unilatéralement sur les mandataires.

  Le modèle d’alliance ne peut pas être considéré comme une panacée qui permettrait de sauver rapidement des projets en difficulté prévisible ou déjà existants.

• A.6 À quel moment la planification et la construction dans le cadre d'alliances de projets démarrent-elles ?

  La planification stratégique du maître d’ouvrage doit être suffisamment disponible pour qu’il puisse décrire son projet de manière fonctionnelle avec la clarté donnée.

  L’entrée exacte dans l’alliance de projets dépend de chaque projet. Elle peut avoir lieu dès la fin de la phase d’étude préliminaire ou seulement lors de la phase traditionnelle d’appel d’offres avant le début de la réalisation (alliance purement exécutive).

  Dans ce cadre, la fiche technique SIA 2065 est ouverte à n’importe quel moment pour entrer dans une alliance de projet.

• A.7 Quel est le rôle des partenaires de réalisation dans la phase d'autorisation ?

  Cette question ne se pose que dans les cas où l’alliance est déjà formée avant la procédure d’autorisation. Cette question ne s’applique pas aux alliances purement exécutives.

  Dans la procédure d’approbation, le maître d’ouvrage est et reste le requérant et le destinataire pour l’autorisation de construire / l’approbation des plans.

  Les partenaires de réalisation issus des phases de planification restent dans le projet. Ils soutiennent le maître d’ouvrage dans la procédure d’autorisation (éventuellement preuves supplémentaires, procédure d’opposition) et mettent en œuvre dans le projet les éventuelles conditions issues de la procédure d’autorisation. La gestion des risques du projet doit être intensifiée pendant cette période et les structures pour la réalisation des travaux doivent être mises en place afin de garantir un démarrage aussi rapide que possible des travaux après l’obtention de l’entrée en vigueur du permis de construire.

  Les partenaires de réalisation sont donc des partenaires essentiels de l’alliance de projets, même pendant la phase d’autorisation.

• A.8 Pour quels segments de marché le modèle d'alliance de projets est-il adapté ?

  Les alliances de projet conviennent en principe à la construction publique et privée, ainsi qu’au bâtiment et au génie civil.

  Les expériences faites jusqu’à présent à l’étranger permettent de déduire que les alliances de projets sont particulièrement bien adaptées aux catégories de projets suivantes :

  • les projets publics et privés dans le domaine du bâtiment et du génie civil pour lesquels l’investisseur ou les futurs utilisateurs souhaitent avoir une forte influence sur la conception et la réalisation du projet en raison de la complexité des exigences du projet.
  • Pour cela, il faut que le représentant du maître d’ouvrage dispose des ressources en personnel correspondantes et qu’il soit disposé à s’engager dans une gestion de projet commune avec une prise en charge commune des risques.

• A.9 Comment une culture de projet basée sur le partenariat peut-elle même se développer ?

  La condition de base pour une culture de projet partenariale est en premier lieu la formulation correcte des incitations économiques :

  • Coûts cibles suffisants avec une prévention des risques financiers appropriée
  • la mise en œuvre cohérente du principe de la prise en charge commune des risques,
  • participation appropriée au risque de surcoût/de sous-coût par tous les partenaires de l’alliance, en tenant compte de leur capacité à supporter le risque

• A.10 Comment maintenir une culture de projet partenariale pendant la durée du projet ?

  Si les conditions préalables selon la question A.9 sont créées, la culture de projet partenariale ne sera maintenue que si elle est vécue quotidiennement et dans tous les comités pendant toute la durée de l’alliance de projet.

  Celle-ci ne peut réussir que si la confiance, l’ouverture, l’honnêteté et la transparence règnent au sein de l’équipe de l’alliance et si la compréhension de la collaboration en tant que partenaires égaux sur un pied d’égalité est assurée.

  Tous les partenaires de l’alliance doivent être conscients que ces exigences sont des constructions fragiles. Une seule infraction grave à ces exigences peut endommager durablement, voire détruire, la base (par ex. la confiance) d’une collaboration partenariale.

  Afin de favoriser la compréhension de ces relations par les partenaires de l’alliance, il peut être judicieux de consigner les conditions d’une collaboration réussie à long terme dans une charte de projet ou un code de valeurs spécifique au projet.

• A.11 Est-ce que chaque partenaire de l'alliance dépend du résultat de la planification et de la construction ?

  Le succès ou l’échec individuel de chaque partenaire de l’alliance dépend du succès collectif de l’alliance ou du projet global.

  La réussite du projet est directement influencée par tous les partenaires de l’alliance en fonction de leur rôle et de leur mission.

  Il y a « dépendance » dans le sens de la réalisation du succès / de l’échec commun lors de la réalisation des objectifs communs du projet, à laquelle tous les partenaires de l’alliance participent dans le cadre de leur volume de prestations et de la capacité de risque convenue.

• A.12 Quels sont les risques financiers supportés par chaque partenaire de réalisation ?

  Dans le contrat d’alliance, les risques sont en principe partagés, sauf en cas de dol ou de faute grave.

  Un risque financier n’apparaît que si les coûts cibles sont dépassés. Dans ce cas, chaque entrepreneur de réalisation participe aux frais supplémentaires à hauteur d’un pourcentage fixé dans le cadre du contrat d’alliance, en tenant compte de sa capacité à assumer les risques.

  Le contrat d’alliance fixe une valeur limite à partir de laquelle le maître d’ouvrage assume seul les risques financiers en cas de dépassement des coûts cibles.

• A.13 Quelle solution est prévue si les coûts cibles déterminés par l'alliance après la phase de planification sont déjà supérieurs au budget du maître d'ouvrage ?

  Il s’agit d’abord de déterminer pourquoi les coûts cibles ont été dépassés.

  Pour résoudre le problème, il existe les marges de manœuvre suivantes, en fonction de la cause :

  • Nouvelles sessions d’optimisation du projet avec les partenaires de réalisation
  • Modification de l’étendue du projet dans le cadre des possibilités du maître d’ouvrage
    (principe “design to cost”)
  • Discussion éventuelle avec l’investisseur sur une levée de fonds supplémentaire
  • Abandon du projet

  Le passage à un modèle d’organisation traditionnel peut entraîner une baisse des coûts à court terme, car dans ce type de modèle, les risques sont souvent évalués à la baisse, voire pas du tout. En cas de survenance de risques, il faut toutefois s’attendre à une augmentation correspondante des coûts jusqu’au décompte final (Claims). Il est donc peu probable que le changement de forme d’organisation du projet permette d’atteindre l’objectif visé.

• A.14 Quels aspects d'un projet concret doivent être pris en compte dans le cadre du modèle d'alliance ?

  Cela doit être déterminé individuellement pour chaque projet sur la base du cahier des charges du maître d’ouvrage et de son analyse des risques.

• A.15 Quels comportements et quels accords contractuels sont contraires au modèle d'alliance selon la fiche technique SIA 2065 ?

  Vous trouverez ci-dessous quelques points à titre d’exemple :

  Il convient d’éviter toute réglementation et tout comportement susceptibles de perturber la confiance mutuelle et de nuire à la collaboration partenariale. La confiance est détruite, entre autres, par un manque de fiabilité, d’ouverture et de transparence.

  Les conditions spéciales cachées accordées par les sous-traitants et les fournisseurs à certains partenaires de réalisation détruisent la confiance et donc la base d’une alliance de projet.

  Ainsi, par exemple, les maîtres d’ouvrage ne doivent pas intégrer des règles de risque unilatérales et asymétriques au détriment des partenaires de réalisation.

  L’installation de droits de garantie, sans preuve d’autorisation via une analyse de risque, est à proscrire.

• A.16 Combien de partenaires de réalisation y aura-t-il dans une alliance ?

  Cette question doit être évaluée en fonction du projet. Entre le bâtiment et le génie civil, les conditions marginales sont souvent très différentes.

  Il faut toutefois veiller à ce que les organes de décision disposent d’un nombre raisonnablement limité de personnes pour rester opérationnels.

• A.17 Dans une alliance de projets, qui se charge de la conception de l'exécution ?

  Le principe suivant s’applique également à l’alliance de projets : « Le planificateur planifie ; l’entrepreneur construit ».

  L’aménagement spécifique au projet de ce principe en fonction des qualifications et des capacités des différents partenaires de réalisation doit être défini par l’équipe de gestion de l’alliance. La question doit être discutée et clarifiée de manière approfondie dans le cadre de l’attribution des différents lots de prestations en amont de la conclusion du contrat d’alliance.